Estructurar las organizaciones en procesos
La estructura tradicional de algunas organizaciones es la subdivisión en áreas funcionales subordinadas que conforman una jerarquía vertical (organigrama tradicional). Este esquema puede provocar que en ocasiones, el cliente final (interno o externo) que ha realizado una petición no tenga un trato directo con la unidad funcional que esta procesando su solicitud.
En contraposición, diversos estándares ISO (calidad, seguridad, etc.) proponen un acercamiento a la organización mediante procesos. Cabe destacar que, para poder tener una visión completa de estos estándares (e.g. las series ISO 27000, ISO 20000, ISO 9000, ISO 14000) es fundamental entender el concepto de proceso y sus implicaciones.
Un proceso es considerado como un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales reciben unas entradas que son transformados en unas salidas.
Las entradas pueden ser desde bienes tangibles como equipos o material hasta intangibles como información. Por otra parte, las salidas incluyen tanto el resultado voluntario de la transformación de las entradas como el involuntario (e.g. contaminación).
Cada proceso tiene clientes (internos o externos) que definen los requisitos de las salidas del proceso en base a sus necesidades. Por ejemplo, un proceso puede ser cliente de otro, de forma que la salida de uno forme parte de la entrada del otro (posibilitando así la concatenación de procesos).
Mediante la monitorización de los procesos es posible determinar la relación entre los resultados obtenidos contra los recursos usados (eficiencia) y la capacidad de obtener los resultados esperados (eficacia).
A continuación se presentan los tipos de procesos que podemos encontrar dentro de una organización:
- Procesos de gestión de la organización (management): Planificación estratégica, definición de objetivos, establecimiento de políticas, comunicación, etc.
- Procesos de gestión de recursos: Aprovisionamiento de recursos necesarios para los diferentes procesos de la organización.
- Procesos de realización: Procesos que dan lugar a las salidas finales de la organización (e.g. en una fábrica de mesas, podríamos encontrar los siguientes procesos de realización: diseño, planificación de nuevos proyectos, producción).
- Procedimientos de análisis, medición y mejora: Auditorias, acciones correctivas, etc. Con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de los diferentes procesos de la organización.
La estructuración de la organización mediante procesos, nos permite llevar a cabo una gestión horizontal que facilitará la orientación hace unos objetivos comunes entre otros beneficios:
- Integración y alineamiento de procesos para permitir la consecución de los resultados planificados.
- Facilidad para centrar el esfuerzo en la efectividad y eficiencia de cada uno de los procesos.
- Mayor transparencia de las operaciones que tienen lugar dentro de la organización.
- Clara definición de las responsabilidades de las personas participes.
Implementación
Una vez definido el concepto de proceso y expuestas sus implicaciones, podemos pasar a detallar los pasos necesarios para implementar una estructura basada en procesos:
- Definición del propósito de la organización (e.g. misión y visión estratégica, target de clientes, etc.)
- Definición de las políticas de la organización (e.g. seguridad laboral, cuidado al medio ambiente, etc.)
- Identificación de los procesos: Determinar los procesos necesarios para alcanzar el propósito de la organización. Estos se deben presentar según las 4 tipologias ya definidas: gestión de la organización, gestión de recursos, realización y monitorización.
- Establecer una secuencia de procesos, definiendo:
- El cliente
- Las entradas y salidas
- Procesos que interaccionan: Además de los procesos cuya salida es recibida como una entrada y viceversa, es necesario identificar aquellos que interaccionan de una forma no tan directa (e.g. procesos de monitorización, management, etc.)
- Coordinación y secuencia de interacción
- Definición de responsables del proceso
- Identificar la documentación necesaria para cada proceso: Por ejemplo, checklists, instrucciones, diagramas, etc.
Por otra parte, cada proceso se encuentra compuesto de diversas actividades que pueden ser definidas mediante los siguientes pasos:
- Definir las actividades requeridas para transformar las entradas en las salidas demandadas.
- Definir puntos de monitorización y control (e.g. Cumplimiento de requerimientos, satisfacción del cliente, rendimiento, retrasos, costes, etc.)
- Identificar los recursos necesarios (e.g. personal, infraestructuras, información, material, etc.)
- Verificar que las características del proceso y sus actividades son consistentes con el propósito de la organización.
Mejora continua
Una vez la organización se encuentra enmarcada dentro de la nueva estructura basada en procesos, la mejora continua se convierte en una obligación permanente. Mediante los procesos de monitorización es factible identificar:
- Problemas que provocan ineficacias/ineficiencias y acciones de mejora.
- Riesgos no materializados y controles de mitigación de los mismos.
De esta forma seria posible seguir la metodología PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Edgard Deming:
- Plan: Identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilar información, analizarla, establecer objetivos de mejora y definir los pasos necesarios.
- Do: Ejecutar y documentar las acciones correctoras.
- Check: Al cabo de un tiempo, volver a recoger información para analizarla y compararla con los objetivos establecidos, documentando los resultados.
- Act: Llevar a cabo las acciones necesarias identificadas en el paso anterior.
Mediante este círculo recurrente se facilita la mejora continua de los procesos y actividades de la organización.
Referencias
Este artículo se ha basado en la información proporcionada por el documento ISO Introduction and support package: Guidance on the concept and use of the process approach for management systems.
2 Responses to “Estructurar las organizaciones en procesos”
Comment from marble
Hora Saturday 12 January 2008 at 16:31:33
Personalment opino que s’han de tractar de forma diferenciada, prefereixo tindre processos encarregats i especialitzats en la millora continua i la resta orientats cap als seus propis requisits (per no confondre objectius i no perdre eficiencia). No obstant, tampoc cal ser més papistes que el papa… i el responsable de qualsevol procés sempre pot identificar punts de millora 
Per altra banda, estic d’acord que la idea de contractar consultors externs no té pq ser obligatòria (els processos de millora poden portar-se a terme amb gent interna). No obstant, no cal perdre de vista que de tant en tant no esta de més que algú independent i que ha vist més món, ens revisi i ens doni consells sobre algun dels nostres processos.
Comment from Joan
Hora Thursday 10 January 2008 at 0:01:43
Només per tocar una mica la moral:
· És preferible tenir un procés de millora contínua que, paulatinament, va millorant els altres processos?
· O és més convenient incloure la filosofia (perdó per no dir-ne metodologia) PDCA en tots i cadascun dels processos?
En certa manera, després de cada negociació de compra de material, puc parar-me a pensar si ho he fet bé i com ho podia haver fet millor, i tenir-ho en compte pel proper cop. No em convé acostumar-me a contractar un consultor extern perquè em cobri uns calers a priori, i després em permeti estalviar-me’ls gràcies a les millores.
ahí queda eso :p