\n<\/p>\n
Un proceso es considerado como un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales reciben unas entradas que son transformados en unas salidas.<\/p>\n
Las entradas pueden ser desde bienes tangibles como equipos o material hasta intangibles como informaci\u00f3n. Por otra parte, las salidas incluyen tanto el resultado voluntario de la transformaci\u00f3n de las entradas como el involuntario (e.g. contaminaci\u00f3n).<\/p>\n
Cada proceso tiene clientes (internos o externos) que definen los requisitos de las salidas del proceso en base a sus necesidades. Por ejemplo, un proceso puede ser cliente de otro, de forma que la salida de uno forme parte de la entrada del otro (posibilitando as\u00ed la concatenaci\u00f3n de procesos).<\/p>\n
Mediante la monitorizaci\u00f3n de los procesos es posible determinar la relaci\u00f3n entre los resultados obtenidos contra los recursos usados (eficiencia) y la capacidad de obtener los resultados esperados (eficacia).<\/p>\n
A continuaci\u00f3n se presentan los tipos de procesos que podemos encontrar dentro de una organizaci\u00f3n:<\/p>\n
- \n
- Procesos de gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n (management): Planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, definici\u00f3n de objetivos, establecimiento de pol\u00edticas, comunicaci\u00f3n, etc.<\/li>\n
- Procesos de gesti\u00f3n de recursos: Aprovisionamiento de recursos necesarios para los diferentes procesos de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
- Procesos de realizaci\u00f3n: Procesos que dan lugar a las salidas finales de la organizaci\u00f3n (e.g. en una f\u00e1brica de mesas, podr\u00edamos encontrar los siguientes procesos de realizaci\u00f3n: dise\u00f1o, planificaci\u00f3n de nuevos proyectos, producci\u00f3n).<\/li>\n
- Procedimientos de an\u00e1lisis, medici\u00f3n y mejora: Auditorias, acciones correctivas, etc. Con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de los diferentes procesos de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
![\"Secuencia](\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2345\/2181220452_2a60f74745_o.gif\")
<\/center><\/p>\nLa estructuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n mediante procesos, nos permite llevar a cabo una gesti\u00f3n horizontal que facilitar\u00e1 la orientaci\u00f3n hace unos objetivos comunes entre otros beneficios:<\/p>\n
- \n
- Integraci\u00f3n y alineamiento de procesos para permitir la consecuci\u00f3n de los resultados planificados.<\/li>\n
- Facilidad para centrar el esfuerzo en la efectividad y eficiencia de cada uno de los procesos.<\/li>\n
- Mayor transparencia de las operaciones que tienen lugar dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
- Clara definici\u00f3n de las responsabilidades de las personas participes.<\/li>\n<\/ul>\n
Implementaci\u00f3n<\/h3>\n
Una vez definido el concepto de proceso y expuestas sus implicaciones, podemos pasar a detallar los pasos necesarios para implementar una estructura basada en procesos:<\/p>\n
- \n
- Definici\u00f3n del prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n (e.g. misi\u00f3n y visi\u00f3n estrat\u00e9gica, target de clientes, etc.)<\/li>\n
- Definici\u00f3n de las pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n (e.g. seguridad laboral, cuidado al medio ambiente, etc.) <\/li>\n
- Identificaci\u00f3n de los procesos: Determinar los procesos necesarios para alcanzar el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n. Estos se deben presentar seg\u00fan las 4 tipologias ya definidas: gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n, gesti\u00f3n de recursos, realizaci\u00f3n y monitorizaci\u00f3n.<\/li>\n
- Establecer una secuencia de procesos, definiendo:\n
- \n
- El cliente<\/li>\n
- Las entradas y salidas<\/li>\n
- Procesos que interaccionan: Adem\u00e1s de los procesos cuya salida es recibida como una entrada y viceversa, es necesario identificar aquellos que interaccionan de una forma no tan directa (e.g. procesos de monitorizaci\u00f3n, management, etc.)<\/li>\n
- Coordinaci\u00f3n y secuencia de interacci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
- Definici\u00f3n de responsables del proceso<\/li>\n
- Identificar la documentaci\u00f3n necesaria para cada proceso: Por ejemplo, checklists, instrucciones, diagramas, etc.<\/li>\n<\/ol>\n
Por otra parte, cada proceso se encuentra compuesto de diversas actividades que pueden ser definidas mediante los siguientes pasos:<\/p>\n
- \n
- Definir las actividades requeridas para transformar las entradas en las salidas demandadas.<\/li>\n
- Definir puntos de monitorizaci\u00f3n y control (e.g. Cumplimiento de requerimientos, satisfacci\u00f3n del cliente, rendimiento, retrasos, costes, etc.)<\/li>\n
- Identificar los recursos necesarios (e.g. personal, infraestructuras, informaci\u00f3n, material, etc.)<\/li>\n
- Verificar que las caracter\u00edsticas del proceso y sus actividades son consistentes con el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n
Mejora continua<\/h3>\n
Una vez la organizaci\u00f3n se encuentra enmarcada dentro de la nueva estructura basada en procesos, la mejora continua se convierte en una obligaci\u00f3n permanente. Mediante los procesos de monitorizaci\u00f3n es factible identificar:<\/p>\n
- \n
- Problemas que provocan ineficacias\/ineficiencias y acciones de mejora.<\/li>\n
- Riesgos no materializados y controles de mitigaci\u00f3n de los mismos.<\/li>\n<\/ol>\n
De esta forma seria posible seguir la metodolog\u00eda PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Edgard Deming<\/a>:<\/p>\n
- \n
- Plan: Identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilar informaci\u00f3n, analizarla, establecer objetivos de mejora y definir los pasos necesarios.<\/li>\n
- Do: Ejecutar y documentar las acciones correctoras.<\/li>\n
- Check: Al cabo de un tiempo, volver a recoger informaci\u00f3n para analizarla y compararla con los objetivos establecidos, documentando los resultados.<\/li>\n
- Act: Llevar a cabo las acciones necesarias identificadas en el paso anterior.<\/li>\n<\/ul>\n
Mediante este c\u00edrculo recurrente se facilita la mejora continua de los procesos y actividades de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Referencias<\/h3>\n
Este art\u00edculo se ha basado en la informaci\u00f3n proporcionada por el documento ISO Introduction and support package: Guidance on the concept and use of the process approach for management systems<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
La estructura tradicional de algunas organizaciones es la subdivisi\u00f3n en \u00e1reas funcionales subordinadas que conforman una jerarqu\u00eda vertical (organigrama tradicional). Este esquema puede provocar que en ocasiones, el cliente final (interno o externo) que ha realizado una petici\u00f3n no tenga un trato directo con la unidad funcional que esta procesando su solicitud. En contraposici\u00f3n, diversos … Continue reading Estructurar las organizaciones en procesos<\/span>