{"id":660,"date":"2008-05-13T20:00:38","date_gmt":"2008-05-13T18:00:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.marblestation.com\/blog\/?p=660"},"modified":"2012-04-26T16:29:17","modified_gmt":"2012-04-26T14:29:17","slug":"pmbok-project-management-gestion-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.marblestation.com\/?p=660","title":{"rendered":"PMBOK, Project Management \/ Gesti\u00f3n de proyectos"},"content":{"rendered":"<p>El <a href=\"http:\/\/es.wikipedia.org\/wiki\/Project_Management_Institute\">Project Management Institute (PMI)<\/a> es una organizaci\u00f3n que intenta establecer un orden y unos criterios est\u00e1ndares para la gesti\u00f3n de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro <a href=\"http:\/\/es.wikipedia.org\/wiki\/PMBOK\">Project Management Book of Knowledge (PMBOK)<\/a> donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas pr\u00e1cticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.<\/p>\n<p>En contraposici\u00f3n a otras metodolog\u00edas (p.ej. las metodolog\u00edas \u00e1giles como <a href=\"http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Scrum_%28development%29\">Scrum<\/a>), PMBOK se encuentra orientado a una gesti\u00f3n predictiva de los proyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (una vez superada una fase, no se volver\u00e1 a ella), donde la necesidad\/soluci\u00f3n, el alcance y la planificaci\u00f3n (p.ej. coste y duraci\u00f3n de cada una de las tareas a realizar) se establece en las fases iniciales (de ah\u00ed que sea denominada gesti\u00f3n predictiva).<\/p>\n<p>Por tanto, podr\u00edamos considerar PMBOK como perteneciente a la rama m\u00e1s cl\u00e1sica de la gesti\u00f3n de proyectos (al igual que el est\u00e1ndar complementario <a href=\"http:\/\/www.marblestation.com\/blog\/?p=657\">PRINCE2<\/a>, popular en UK). No obstante, este hecho no implica que parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en combinaci\u00f3n con otras metodolog\u00edas m\u00e1s \u00e1giles y flexibles.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<h3>Introducci\u00f3n<\/h3>\n<p>Antes de empezar en materia es necesario establecer la definici\u00f3n y las caracter\u00edsticas de un proyecto seg\u00fan el PMBOK:<\/p>\n<ul>\n<li>Un proyecto intenta dar soluci\u00f3n a un problema (cubrir una necesidad).<\/li>\n<li>Es temporal<\/li>\n<li>Es \u00fanico en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias<\/li>\n<li>Conlleva incertidumbre<\/li>\n<li>Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en las siguientes fases:<\/p>\n<ul>\n<li>Inicio: Se identifica la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a cabo el proyecto.<\/li>\n<li>Planificaci\u00f3n:\n<ul>\n<li>Se desarrolla una soluci\u00f3n en un mayor detalle.<\/li>\n<li>Definici\u00f3n de tareas, calendario.<\/li>\n<li>Estimaci\u00f3n de costes en tiempo y dinero.<\/li>\n<li>Se vuelve a plantear si es factible el proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Ejecuci\u00f3n: Monitorizaci\u00f3n y ajustes a la planificaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir<\/li>\n<\/ul>\n<p>Todas estas fases, implican los siguientes <b>proceso<\/b> generales:<\/p>\n<ul>\n<li>Identificar el problema o la oportunidad<\/li>\n<li>Identificar y definir la soluci\u00f3n id\u00f3nea<\/li>\n<li>Identificar las tareas y los recursos necesarios.<\/li>\n<li>Preparar el calendario y la obtenci\u00f3n de recursos<\/li>\n<li>Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto<\/li>\n<li>Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (toda persona que tenga un inter\u00e9s directo o indirecto en el proyecto): Gesti\u00f3n del riesgo peri\u00f3dico<\/li>\n<li>Mantener el control y la comunicaci\u00f3n en el nivel adecuado durante la ejecuci\u00f3n: Reuniones peri\u00f3dicas para detectar y comunicar desviaciones<\/li>\n<li>Gestionar un cierre satisfactorio\n<ul>\n<li>Punch list: listado de tareas para poder acabar el proyecto.<\/li>\n<li>Los miembros del equipo tienden a dispersarse dado que el proyecto se encuentra casi cerrado.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como por ejemplo desde el punto de vista de las <b>relaciones interpersonales<\/b>:<\/p>\n<ul>\n<li>Motivar al equipo: Crear el clima adecuado\n<ul>\n<li>Invertir tiempo en explicar como cada funci\u00f3n contribuye al proyecto<\/li>\n<li>Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas de los miembros.<\/li>\n<li>Confiar en el trabajo delegado<\/li>\n<li>Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el camino.<\/li>\n<li>Reconocer los esfuerzos que van m\u00e1s all\u00e1 de lo solicitado.<\/li>\n<li>Predicar con el ejemplo<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Gestionar la diversidad\n<ul>\n<li>Identificar posibles objetivos personales para minimizarlos o convertirlos en objetivos grupales.<\/li>\n<li>Buscar la cohesi\u00f3n del grupo (armonizar costumbres, culturas, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>A su vez, aparte de los procesos internos propios de la gesti\u00f3n del proyecto y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del \u00e1mbito de una organizaci\u00f3n. Actualmente podemos encontrar compa\u00f1\u00edas cuyo negocio principal es la ejecuci\u00f3n de proyectos, por ejemplo en el sector de la Consultor\u00eda y la Auditor\u00eda. Ese es el escenario m\u00e1s positivo, dado que toda la organizaci\u00f3n se encuentra orientada hacia la gesti\u00f3n de proyectos.<\/p>\n<p>Sin embargo, la mayor\u00eda de empresas tienen una estructura jer\u00e1rquica constituida por departamentos con funciones diferenciadas y empleados que realizan tareas espec\u00edficas, cuya movilidad tiende a ser m\u00e1s bien espor\u00e1dica. En este tipo de escenario, la ejecuci\u00f3n de un proyecto (que como se ha establecido es temporal) con empleados internos presenta un escenario m\u00e1s dif\u00edcil de gestionar (esta es una de las razones por las que en multitud de ocasiones los proyectos son contratados a consultoras y auditoras externas).<\/p>\n<p>Esta segunda situaci\u00f3n puede aportar empleados con &#8220;Silo Mentality&#8221;, es decir, personas cuyos objetivos se encuentran ligados a su \u00e1rea funcional y no al proyecto al que han sido asignados; puede que no les importe el \u00e9xito del proyecto, dando preferencia a cumplir con sus obligaciones estables de su unidad departamental. Esta problem\u00e1tica puede bloquear la cooperaci\u00f3n del equipo de trabajo (horitzontal thinking).<\/p>\n<p>En definitiva, el grado de madurez de la organizaci\u00f3n y los procedimientos internos establecidos pueden contribuir al \u00e9xito o fracaso del proyecto:<\/p>\n<ul>\n<li>Si la organizaci\u00f3n trabaja habitualmente en proyectos, se dispone de pautas ya definidas.<\/li>\n<li>V\u00edas de comunicaci\u00f3n formal: Si son muy r\u00edgidas pueden entorpecer el trabajo<\/li>\n<li>V\u00edas de comunicaci\u00f3n informal (amistades, conocidos, etc.): Si son muy frecuentes puede producir desinformaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Finalmente, PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha sido exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:<\/p>\n<ul>\n<li>Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto<\/li>\n<li>Nivel II. Eficiencia del proyecto.\n<ul>\n<li>Nivel de interrupci\u00f3n del trabajo del cliente.<\/li>\n<li>Eficiencia en el uso de los recursos<\/li>\n<li>Crecimiento del n\u00famero de miembros del equipo<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n de conflictos<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Nivel III. Utilidad para el usuario\/cliente final.\n<ul>\n<li>\u00bfHa sido solucionado el problema inicial?<\/li>\n<li>\u00bfSe han incrementado los beneficios o se ha producido ahorro real?<\/li>\n<li>\u00bfEl usuario se encuentra actualmente usando el producto?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experiencia<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Jefe de proyecto<\/h3>\n<p>Un jefe de proyectos o project manager tiene las siguientes responsabilidades:<\/p>\n<ul>\n<li>El proyecto: Objetivos de coste, calendario, funcionalidad y calidad.\n<ul>\n<li>La organizaci\u00f3n<\/li>\n<li>Retorno de la inversi\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Flujo de informaci\u00f3n: proporcionarla de forma proactiva, si un supervisor se sorprende de alg\u00fan dato es que no hemos informado correctamente.<\/li>\n<li>El equipo: Proporcionar feedback y reconocimiento.<\/li>\n<li>Sobre \u00e9l mismo: Crecimiento personal.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por otra parte, el jefe del proyecto se enfrenta constantemente a retos entre los que se pueden encontrar los siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>Responsabilidad versus Ausencia de autoridad\n<ul>\n<li>Alto nivel de responsabilidad.<\/li>\n<li>Trabajo con personas sobre las que no existe una autoridad directa.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Objetivos no realistas\n<ul>\n<li>Es uno de los problemas m\u00e1s habituales.<\/li>\n<li>Refuerza la idea de analizar y planificar correctamente el alcance del proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Orientaci\u00f3n funcional\n<ul>\n<li>Las personas tender\u00e1 a centrarse en su \u00e1rea de conocimiento funcional.<\/li>\n<li>Es m\u00e1s importante su \u00e1rea funcional que el proyecto dada su temporalidad.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Conflicto fundamental sobre la incertidumbre\n<ul>\n<li>Toma de decisiones r\u00e1pidas con poca informaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Estimaciones de rango (e.g. costes)<\/li>\n<li>Intentar hacer entender las dificultades de las estimaciones a los superiores y a los miembros del equipo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Con la finalidad de afrontar exitosamente las responsabilidades y retos que presenta la gesti\u00f3n de proyectos, un jefe de proyectos debe mejorar de forma constante las siguientes habilidades:<\/p>\n<ul>\n<li>Gesti\u00f3n del proyecto: Herramientas para la planificaci\u00f3n y monitorizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Relaciones interpersonales\n<ul>\n<li>Capacidad de liderazgo, negociaci\u00f3n y delegaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Capacidad comunicativa oral y escrita<\/li>\n<li>Resoluci\u00f3n de conflictos.<\/li>\n<li>Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Conocimiento tecnol\u00f3gico\n<ul>\n<li>Conocimiento de la industria y de las \u00e1reas tecnol\u00f3gicas<\/li>\n<li>Conocimiento del producto y\/o procesos<\/li>\n<li>Habilidades de dise\u00f1o<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Habilidades personales\n<ul>\n<li>Honestidad, integridad<\/li>\n<li>Pensar globalmente<\/li>\n<li>Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambig\u00fcedad<\/li>\n<li>Persuasivo y asertivo<\/li>\n<li>Abierto y accesible<\/li>\n<li>Decisivo<\/li>\n<li>Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes del proyecto.<\/li>\n<li>Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Definici\u00f3n del proyecto<\/h3>\n<p>La definici\u00f3n del proyecto se encuentra constituida por las siguientes fases:<\/p>\n<ul>\n<li>Fase I. Entender el problema o la oportunidad.<\/li>\n<li>Fase II. Identificar la soluci\u00f3n m\u00e1s optima<\/li>\n<li>Fase III. Desarrollo de la soluci\u00f3n y elaboraci\u00f3n de un plan<\/li>\n<li>Fase IV. Lanzamiento del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Fase I. Entender el problema o la oportunidad.<\/h4>\n<p>Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. El trabajo se evaluar\u00e1 en funci\u00f3n de si esta necesidad ha sido cubierta satisfactoriamente o no.<\/p>\n<p>En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y soluci\u00f3n. Una necesidad:<\/p>\n<ul>\n<li>Describe el fin para cliente<\/li>\n<li>Especifica metas y objetivos<\/li>\n<li>Deja abierta la pregunta de c\u00f3mo hacerlo.<\/li>\n<li>La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar a una justificaci\u00f3n de negocio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En cambio, una soluci\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>Describe los medios para el equipo<\/li>\n<li>Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.<\/li>\n<li>Especifica c\u00f3mo hacerlo.<\/li>\n<li>La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar al requerimiento del cliente.<\/li>\n<li>Preguntar para identificar la necesidad real puede hacer sentir incomodo a terceros por desconfiar de su criterio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En base a estas definiciones, esta fase debe tener como output la generaci\u00f3n del <b>documento de requerimientos del proyecto<\/b>, el cual no ofrece una soluci\u00f3n sino que \u00fanicamente describe una necesidad. Este documento debe contener los siguientes apartados:<\/p>\n<ul>\n<li>Descripci\u00f3n del problema o oportunidad<\/li>\n<li>Impacto o efecto del problema<\/li>\n<li>Identificar quien o que se encuentra afectado por el problema<\/li>\n<li>Impacto de ignorar el problema<\/li>\n<li>Situaci\u00f3n deseada<\/li>\n<li>Beneficios asociados a conseguir la situaci\u00f3n deseada<\/li>\n<li>Alineaci\u00f3n con la estrategia de la organizaci\u00f3n<\/li>\n<li>Conflicto de compatibilidades con otras \u00e1reas de la organizaci\u00f3n<\/li>\n<li>Incertidumbres<\/li>\n<li>Suposiciones clave<\/li>\n<li>Limitaciones de la soluci\u00f3n<\/li>\n<li>Consideraciones del entorno<\/li>\n<li>Informaci\u00f3n hist\u00f3rica de soporte<\/li>\n<\/ul>\n<p>A partir de la recopilaci\u00f3n de toda esta informaci\u00f3n, se requiere valorar nuevamente si merece la pena resolver el problema y determinar si existe una soluci\u00f3n potencial.<\/p>\n<h4>Fase II. Identificar la soluci\u00f3n m\u00e1s \u00f3ptima<\/h4>\n<p>Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se puede seguir el siguiente procedimiento:<\/p>\n<ul>\n<li>Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo o stakeholders.<\/li>\n<li>Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento de requerimientos del proyecto.<\/li>\n<li>Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un an\u00e1lisis detallado para identificar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad a cubrir e implica un coste asumible.<\/p>\n<p><b>An\u00e1lisis financiero<\/b> (Costes vs Beneficios):<\/p>\n<p>Para validar la viabilidad financiera del proyecto es necesario identificar los flujos de entrada de dinero que este puede generar, por ejemplo beneficios obtenidos por la implementaci\u00f3n del proyecto (incremento en ventas, reducci\u00f3n en costes, etc\u2026) y los gastos que representa la puesta en marcha y gesti\u00f3n del proyecto.<\/p>\n<p>Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes cash flows y calculando los 4 indicadores b\u00e1sicos, podemos identificar que proyecto nos aporta una mayor rentabilidad financiera.<\/p>\n<p>Conviene estudiar al menos los siguiente indicadores:<\/p>\n<ul>\n<li>Net Present Value (NPV). Determina cuanto dinero va a generar el proyecto teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo.<\/li>\n<li>Internal Rate of Return (IRR). Determina la rentabilidad de la inversi\u00f3n.<\/li>\n<li>Payback period. Determina cuando se recuperar\u00e1 la inversi\u00f3n (NPV = 0).<\/li>\n<li>Cash hole. Determina la m\u00e1xima inversi\u00f3n necesaria.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>An\u00e1lisis no financiero<\/b> (Modelo de puntuaci\u00f3n de factores ponderados &#8211; Decision matrix)<\/p>\n<p>El an\u00e1lisis mediante el modelo de puntuaci\u00f3n de factores ponderados (&#8220;Decision Matrix&#8221;) se inicia mediante la elaboraci\u00f3n de un listado de atributos a valorar. Para cada uno de ellos se establece una ponderaci\u00f3n y se asignan puntuaciones que denoten el nivel de cumplimiento de cada una de las soluciones candidatas:<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2197\/2487855126_88f1d43889_o.png\"\/><\/center><\/p>\n<p>Ventajas:<\/p>\n<ul>\n<li>Permite el uso de diversos datos, incluidos los financieros.<\/li>\n<li>Permite la implicaci\u00f3n de gerencia y el an\u00e1lisis de sensibilidad.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Desventajas:<\/p>\n<ul>\n<li>Proceso altamente subjetivo.<\/li>\n<li>Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justificaci\u00f3n de negocio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Aparte de los an\u00e1lisis financieros o de matrices, la decisi\u00f3n final sobre que soluci\u00f3n escoger se puede basar en el uso de otras herramientas:<\/p>\n<ul>\n<li>Estudios de mercado<\/li>\n<li>Pruebas piloto. Prueba en \u00e1rea limitada.<\/li>\n<li>Prototyping. Construcci\u00f3n de una peque\u00f1a parte del proyecto para validar las correctas predicciones.<\/li>\n<li>Simulaci\u00f3n por ordenador.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En definitiva, los an\u00e1lisis efectuados no solo ayudaran a elegir una soluci\u00f3n sino que tambi\u00e9n permitir\u00e1n determinar si las soluciones son viables y si vale la pena continuar con el proyecto.<\/p>\n<h4>Fase III. Desarrollo de la soluci\u00f3n y elaboraci\u00f3n de un plan<\/h4>\n<p>En esta fase se desarrollar\u00e1 en un mayor detalle la soluci\u00f3n escogida mediante el uso de un  <b>Logframe<\/b> (esquema b\u00e1sico de definici\u00f3n del proyecto).<\/p>\n<p>El logframe se encuentra dividido en varios niveles:<\/p>\n<ul>\n<li>Objetivo<\/li>\n<li>Prop\u00f3sito<\/li>\n<li>Resultados<\/li>\n<li>Actividades<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para cada uno de estos niveles se debe especificar:<\/p>\n<ul>\n<li>Indicadores que permitan verificar la evoluci\u00f3n.<\/li>\n<li>Medios para obtener la informaci\u00f3n necesaria para constituir los indicadores.<\/li>\n<li>Supuestos clave y el riesgo asociado.<\/li>\n<\/ul>\n<p><center><a href=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3090\/2487044789_8188a7ea9e_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3090\/2487044789_c48e247771.jpg\"\/><\/a><\/center><\/p>\n<p>A partir de la presentaci\u00f3n esquem\u00e1tica de los aspectos clave del proyecto, el logframe permitir\u00e1 monitorizar y evaluar la evoluci\u00f3n del mismo. Un logframe debe ser conciso y f\u00e1cilmente comprensible por personas que se incorporan a mitad de proyecto.<\/p>\n<p>Paralelamente a la elaboraci\u00f3n del logframe, se requiere realizar un <b>an\u00e1lisis de los stakeholders<\/b> del proyecto con el objetivo de gestionar las relaciones y prever oposiciones.<\/p>\n<p>Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que:<\/p>\n<ul>\n<li>Pueden ganar o perder dependiendo del \u00e9xito del proyecto.<\/li>\n<li>Proveen fondos econ\u00f3micos<\/li>\n<li>Proveen recursos al proyecto<\/li>\n<li>Participa\/trabaja en el proyecto<\/li>\n<li>Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto<\/li>\n<li>Se encuentran afectados por el resultado del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ejemplos:<\/p>\n<ul>\n<li>Stakeholders internos: Cliente interno, Sponsor, El equipo de trabajo, Gerentes, Sindicatos, etc.<\/li>\n<li>Stakholders externos: Cliente externo, Usuarios, Instituciones reguladoras, Organizaciones (e.g. ecologistas), etc.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para cada uno de los stakeholders identificados, crearemos la siguiente tabla mediante la cual podremos definir el objetivo a cumplir con cada uno de ellos:<\/p>\n<p><center><a href=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2289\/2487073263_48eebd654e_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2289\/2487073263_246759af6b.jpg\"\/><\/a><br \/>\n<img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2177\/2487861624_a93ce77ba7_o.png\"\/><br \/>\n<\/center><\/p>\n<p>Finalmente, se realizar\u00e1 el <b>documento de definici\u00f3n de proyecto<\/b> (secundario en funci\u00f3n del tipo del proyecto) con la finalidad de:<\/p>\n<ul>\n<li>Identificar el trabajo a realizar.<\/li>\n<li>Durante la ejecuci\u00f3n, permite identificar cuando se esta sobrepasando los limites y permite renegociar el contrato original.<\/li>\n<li>Establece el criterio para considerar completado el proyecto.<\/li>\n<li>Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto.<\/li>\n<li>Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>El nivel de detalle del mismo no tiene que ser excesivo (no se dispone de suficiente informaci\u00f3n para hacer estimaciones exactas), sino que se recomienda proporcionar valoraciones mediante rangos (e.g. costes entre 100.000 y 130.000, duraci\u00f3n entre 17 y 19 meses).<\/p>\n<p>En definitiva, el documento debe contener los siguientes apartados:<\/p>\n<ul>\n<li>Breve descripci\u00f3n del problema u oportunidad<\/li>\n<li>Breve descripci\u00f3n de la soluci\u00f3n propuesta<\/li>\n<li>Descripci\u00f3n del trabajo y la estrategia de ejecuci\u00f3n. Identificar las diferentes grandes tareas y sus interrelaciones. Parte m\u00e1s importante del documento. Ser\u00e1 la base para el WBS.<\/li>\n<li>Entregables acordados.<\/li>\n<li>Criterios de finalizaci\u00f3n de proyecto.<\/li>\n<li>Riesgos e incertidumbres.<\/li>\n<li>Suposiciones.<\/li>\n<li>Plan preeliminar de ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<li>Listado de los stakeholders involucrados.<\/li>\n<li>Criterios de \u00e9xito del proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Fase IV. Lanzamiento del proyecto<\/h4>\n<p>Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de todos los recursos necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren dos pasos: obtener la aprobaci\u00f3n definitiva de la direcci\u00f3n y reunir al equipo de trabajo seleccionado para informarlos del proyecto en el que van a participar.<\/p>\n<p>De cara a la aprobaci\u00f3n por la direcci\u00f3n, es recomendable la elaboraci\u00f3n de un documento de <b>propuesta<\/b> que contenga los siguientes apartados:<\/p>\n<ul>\n<li>Breve descripci\u00f3n de las necesidades<\/li>\n<li>Acciones recomendadas<\/li>\n<li>Beneficios<\/li>\n<li>Riesgos a asumir si se lleva a cabo la acci\u00f3n<\/li>\n<li>Riesgos a asumir si no se realiza ninguna acci\u00f3n<\/li>\n<li>Costes y ahorros (estimaciones en rangos de valores)<\/li>\n<li>Calendario<\/li>\n<li>M\u00e9tricas (como se medir\u00e1 el resultado para valorar el \u00e9xito)<\/li>\n<li>Incertidumbres<\/li>\n<li>Suposiciones<\/li>\n<li>Limitaciones<\/li>\n<li>Apoyo requerido<\/li>\n<li>Listado de organizaciones que deben involucrarse y en que medida<\/li>\n<li>Impacto en el resto de la organizaci\u00f3n<\/li>\n<li>Sponsorship. Grado de apoyo activo por parte de la direcci\u00f3n.<\/li>\n<li>Factores cr\u00edticos para el \u00e9xito.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por otra parte, la reuni\u00f3n inicial con el equipo de trabajo (Kickoff meeting) debe encontrarse dirigida hacia los siguiente objetivos:<\/p>\n<ul>\n<li>Reconocer la formaci\u00f3n oficial del equipo.<\/li>\n<li>Indicar cuales son las expectativas.<\/li>\n<li>Promover la cohesi\u00f3n del grupo.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Construir y mantener un equipo efectivo.<\/h3>\n<p>El equipo de trabajo es una de las partes claves del proyecto. Antes de iniciar el trabajo, en el Kick-off meeting por ejemplo, conviene anticiparse a las preguntas y ansiedades del equipo:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfMe conviene el proyecto?<\/li>\n<li>\u00bfQue se espera de mi?<\/li>\n<li>\u00bfComo ser\u00e1 el trabajo en equipo?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cada equipo es un mundo y su evoluci\u00f3n depende en gran parte de las capacidades y experiencias de los miembros del mismo. No obstante, en t\u00e9rminos generales se podr\u00edan listar las siguientes fases evolutivas:<\/p>\n<ul>\n<li>Formaci\u00f3n\n<ul>\n<li>Los miembros del equipo requieren adquirir conocimientos sobre el proyecto y comprobar su relaci\u00f3n con el resto.<\/li>\n<li>El jefe de proyecto debe organizar y proveer la m\u00e1xima informaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Reacci\u00f3n\n<ul>\n<li>En base a lo aprendido, los miembros del equipo valoran los objetivos, roles y relaciones establecidas. Puede dar lugar a conflictos.<\/li>\n<li>El jefe de proyecto debe guiar e intentar llegar a soluciones pactadas para los conflictos generados.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Normalizaci\u00f3n\n<ul>\n<li>Si se superan los posibles conflictos de la etapa anterior, se pasa a la normalizaci\u00f3n mediante la creaci\u00f3n de normas de conducta.<\/li>\n<li>El jefe de proyecto debe animar a cada uno de los miembros a participar m\u00e1s activamente. Potenciar la sensaci\u00f3n de propiedad por parte de los miembros hacia sus objetivos y tareas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Acci\u00f3n\n<ul>\n<li>El equipo funciona con un buen grado de autonom\u00eda, produciendo resultados de calidad.<\/li>\n<li>El jefe de proyecto debe ser un facilitador del flujo de trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Principios de la planificaci\u00f3n y estimaci\u00f3n.<\/h3>\n<p>Toda planificaci\u00f3n se ve determinada por las siguientes dimensiones:<\/p>\n<ul>\n<li>Coste<\/li>\n<li>Tiempo<\/li>\n<li>\u00c1mbito (scope)<\/li>\n<\/ul>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2085\/2487073295_6375d9667a_o.png\"\/><\/center><\/p>\n<p>Los fallos m\u00e1s habituales al realizar una planificaci\u00f3n son los siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>No planificar por falta de tiempo o por la presi\u00f3n de los deadlines.<\/li>\n<li>No planificar en suficiente detalle. Se recomienda que el desglose de tareas a realizar llegue hasta aquellas que tengan una duraci\u00f3n de:\n<ul>\n<li>40-80 horas de trabajo<\/li>\n<li>4% de la duraci\u00f3n estimada total del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>No mantener la planificaci\u00f3n actualizada<\/li>\n<\/ul>\n<p>Las estimaciones \u00fanicamente son predicciones aproximadas sobre elementos inciertos. Por tanto, para llevarlas a cabo pueden emplearse diversas estrategias:<\/p>\n<ul>\n<li>Preguntar a la persona que va a hacer la tarea<\/li>\n<li>Preguntar a un experto en la materia<\/li>\n<li>Usar datos hist\u00f3ricos<\/li>\n<li>Utilizar pruebas o simulaciones<\/li>\n<li>Preparar la estimaci\u00f3n tu mismo<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Planificaci\u00f3n<\/h3>\n<p>Definiciones previas:<\/p>\n<ul>\n<li>Actividades o tareas: Elementos de trabajo que consumen recursos, tienen una duraci\u00f3n limitada y un coste determinado.<\/li>\n<li>Paquetes de trabajo: Conjunto de actividades que generan un entregable o una meta significativa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Toda planificaci\u00f3n de proyectos se inicia mediante la elaboraci\u00f3n del Work Breakdown Structure (WBS). El WBS es una herramienta visual que permite identificar las diferentes tareas de un proyecto y consiste en una estructura arb\u00f3rea de diversos niveles.<\/p>\n<p>La elaboraci\u00f3n debe estar centrada en la definici\u00f3n de piezas de trabajo, sin tener en cuenta limitaciones temporales, dependencias, recursos, etc\u2026<\/p>\n<p>Ejemplo:<\/p>\n<p><center><br \/>\n<a href=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2319\/2487048081_d258710cb4_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2319\/2487048081_203864490d.jpg\"\/><\/a><br \/>\n<a href=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2345\/2487863002_4e30d8aed1_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2345\/2487863002_21dc019d6c_d.jpg\"\/><\/a><br \/>\n<\/center><\/p>\n<p>El WBS es una modelo visual ideal para la presentaci\u00f3n a la direcci\u00f3n dado que ofrece una perspectiva real de todo el trabajo que el proyecto implica. Por otra parte, proporciona una estructura l\u00f3gica que facilita la determinaci\u00f3n de la duraci\u00f3n y coste de cada tarea, adem\u00e1s de la asignaci\u00f3n de recursos y responsables.<\/p>\n<p>Continuando con la planificaci\u00f3n, para cada tarea del WBS se debe estimar:<\/p>\n<ul>\n<li>Duraci\u00f3n<\/li>\n<li>Coste<\/li>\n<li>\u00c1mbito (Trabajo a realizar)<\/li>\n<li>Responsable<\/li>\n<li>Recursos<\/li>\n<li>Relaciones con otras tareas<\/li>\n<\/ul>\n<p>En la identificaci\u00f3n de responsables se puede hacer uso de la &#8220;Responsibility Assignment Matrix&#8221; (RAM), mediante la cual se define como los participantes interact\u00faan en las diferentes tareas. En general, permite identificar el tipo de interacci\u00f3n (responsable, requiere aprobaci\u00f3n, soporte, etc.). Por ejemplo:<\/p>\n<p><center><br \/>\n<img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3033\/2487862108_90585c5a27_o.png\"\/><br \/>\n<\/center><\/p>\n<p>A partir del WBS y la RAM, el siguiente paso es la elaboraci\u00f3n de un <b>diagrama de red<\/b>.<\/p>\n<p>Definiciones:<\/p>\n<ul>\n<li>Actividad cr\u00edtica: Aquella tarea que no puede desplazarse en el tiempo.<\/li>\n<li>Camino cr\u00edtico: El camino m\u00e1s largo del diagrama l\u00f3gico de red.<\/li>\n<li>Slack: Margen de tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar.<\/li>\n<li>Forward\/Backward pass: T\u00e9cnica para analizar la cantidad de slack de cada tarea.<\/li>\n<li>Milestone: hito.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En este punto, se debe elaborar un diagrama de red partiendo de las tareas identificadas en el WBS. Por una parte se especificaran las relaciones entre actividades y por otra se considerar\u00e1n los <b>recursos necesarios<\/b> y las <b>limitaciones<\/b> que estos imponen. Para cada tarea se debe contemplar:<\/p>\n<ul>\n<li>Que actividades deben completarse antes de iniciar la tarea.<\/li>\n<li>Que actividades no pueden empezar hasta que la tarea no este acabada.<\/li>\n<li>Que tareas pueden ser llevadas a cabo en paralelo.<\/li>\n<li>Esfuerzo: horas de trabajo por parte de la persona asignada<\/li>\n<li>Duraci\u00f3n: Ventana de tiempo en la que la actividad se completar\u00e1, variar\u00e1 en funci\u00f3n de la disponibilidad de los recursos, periodos de inactividad, fines de semana, vacaciones, etc&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>A partir de esta informaci\u00f3n, es posible desarrollar el diagrama de red:<\/p>\n<p><center><a href=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2394\/2487073275_5e990ef4af_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2394\/2487073275_92ec95e04c.jpg\"\/><\/a><\/center><\/p>\n<p>Mediante este diagrama podemos calcular el camino cr\u00edtico utilizando la t\u00e9cnica forward\/backward passes. Esto significa la ejecuci\u00f3n de los siguientes c\u00e1lculos en 2 pases:<\/p>\n<ul>\n<li>Forward pass\n<ul>\n<li>La primera actividad empieza en el d\u00eda 0<\/li>\n<li>El d\u00eda final se obtiene de sumar el inicial m\u00e1s la duraci\u00f3n.<\/li>\n<li>Para los siguientes bloques se escoge el d\u00eda de fin mayor de los anteriores.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Backward pass\n<ul>\n<li>Se parte del d\u00eda final de la \u00faltima actividad.<\/li>\n<li>Se calcula el d\u00eda inicial de la \u00faltima actividad, restando la duraci\u00f3n al d\u00eda final resultante del forward pass.<\/li>\n<li>Para los anteriores bloques se escoge el d\u00eda de inicio menor de los siguientes.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para cada tarea, la diferencia entre el d\u00eda de inicio seg\u00fan el forward pass y el d\u00eda de inicio seg\u00fan el backward pass es el slack. El <b>slack<\/b> es el margen de tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar. Las tareas sin slack pertenecen al <b>camino cr\u00edtico<\/b>, dado que un retraso de estas (por m\u00ednimo que sea) impacta en todo el proyecto.<\/p>\n<p>Finalmente podremos comparar la fecha de finalizaci\u00f3n resultante con la estimada y evaluar si es posible cumplir las expectativas.<\/p>\n<p>Ejemplo del diagrama de red con los c\u00e1lculos efectuados:<\/p>\n<p><center><a href=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3048\/2487073281_8a97aa4270_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3048\/2487073281_1f1f1f33ea.jpg\"\/><\/a><\/center><\/p>\n<p>En este punto, en base a las <b>duraciones<\/b> de las diferentes tareas, debemos desarrollar el diagrama de Gantt:<\/p>\n<p><center><a href=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3212\/2487073301_fcb7609a84_o.png\"><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3212\/2487073301_829cffdc22.jpg\"\/><\/a><\/center><\/p>\n<p>De forma complementaria, se debe llevar a cabo una gesti\u00f3n de los costes en los que el proyecto va a incurrir. Para ello se identificar\u00e1n los costes asociados a cada tarea en funci\u00f3n de los recursos utilizados:<\/p>\n<ul>\n<li>Coste directo: gasto que se puede identificar r\u00e1pidamente y es generado por la ejecuci\u00f3n del proyecto\n<ul>\n<li>Mano de obra<\/li>\n<li>Materiales<\/li>\n<li>Proveedores y equipamiento<\/li>\n<li>Formaci\u00f3n<\/li>\n<li>Viajes y otros gastos<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Costes indirectos: gastos que dan soporte a los servicios generales, ambiente organizacional, etc&#8230;\n<ul>\n<li>Instalaciones<\/li>\n<li>Costes administrativos<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Gesti\u00f3n de la incertidumbre y el riesgo.<\/h3>\n<p>Antes de iniciar esta secci\u00f3n, es necesario establecer que entendemos por incertidumbre y riesgo:<\/p>\n<ul>\n<li>Incertidumbre: Ausencia de informaci\u00f3n o conocimiento respecto a una acci\u00f3n, decisi\u00f3n o evento.<\/li>\n<li>Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una aproximaci\u00f3n v\u00e1lida para la gesti\u00f3n del riesgo conllevar\u00eda la identificaci\u00f3n de las amenazas existentes y la cuantificaci\u00f3n de la severidad de las mismas (probabilidad de ocurrencia e impacto):<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2094\/2487045715_843f8a6d61_o.png\"\/><\/center><\/p>\n<p>Para las amenazas de mayor severidad se puede optar por dise\u00f1ar una respuesta que siga alguna de las siguientes estrat\u00e9gias:<\/p>\n<ul>\n<li>Evitar la amenaza siguiendo otro camino<\/li>\n<li>Transferir la responsabilidad del riesgo a otra persona<\/li>\n<li>Asumir la existencia del riesgo y solo actuar si este aparece<\/li>\n<li>Prevenir para intentar reducir la probabilidad de ocurrencia<\/li>\n<li>Intentar mitigar el impacto<\/li>\n<li>Realizar un plan de contingencia y definir las acciones a llevar a cabo en caso de materializarse el riesgo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Uno de los puntos m\u00e1s dif\u00edciles de abordar y que mayor riesgo puede presentar son las estimaciones de tiempo. Una t\u00e9cnica com\u00fanmente utilizada para intentar reducir este riesgo es el uso del PERT: Program Evaluation and Review Technique.<\/p>\n<p>El PERT intenta integrar la variabilidad de las estimaciones, obligando a definir para cada actividad:<\/p>\n<ul>\n<li>Una estimaci\u00f3n pesimista<\/li>\n<li>Una estimaci\u00f3n optimista<\/li>\n<li>La estimaci\u00f3n m\u00e1s probable<\/li>\n<\/ul>\n<p>En base a estos 3 par\u00e1metros, se realiza el siguiente c\u00e1lculo:<\/p>\n<p>Ajuste al riesgo = (Pesimista + Optimista + 4*M\u00e1s probable) \/ 6<\/p>\n<p><center><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm3.static.flickr.com\/2413\/2487861802_0b0f9b8d83_o.png\"\/><\/center><\/p>\n<p>El resultado de la misma se utilizar\u00eda en la elaboraci\u00f3n del diagrama de red que se ha presentado en la secci\u00f3n anterior.<\/p>\n<h3>Control y seguimiento del proyecto<\/h3>\n<p>El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la planificaci\u00f3n inicial y realizar estimaciones sobre cual ser\u00e1 la desviaci\u00f3n al final del proyecto.<\/p>\n<p>Desviaci\u00f3n final del proyecto = Desviaci\u00f3n actual calculada + Desviaci\u00f3n futura estimada<\/p>\n<p>En t\u00e9rminos generales, puede llegar a ser m\u00e1s valioso estimar que al final del proyecto se habr\u00e1 consumido un 10% m\u00e1s de lo presupuestado, que indicar que actualmente se lleva consumido un 7% de lo presupuestado.<\/p>\n<p>Suele ser fundamental focalizarse en la desviaci\u00f3n final dado que permite tomar decisiones en funci\u00f3n del objetivo final y no al problema puntual actual.<\/p>\n<p>Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar la siguientes dimensiones:<\/p>\n<ul>\n<li>Calendario<\/li>\n<li>Coste<\/li>\n<li>Funcionalidades<\/li>\n<li>Calidad<\/li>\n<\/ul>\n<p>Con el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguiente informaci\u00f3n de forma peri\u00f3dica:<\/p>\n<ul>\n<li>Calendario\n<ul>\n<li>Fecha de inicio y fin planificada de cada tarea<\/li>\n<li>Fecha de inicio y fin de las tareas ya realizadas<\/li>\n<li>Fecha de inicio de las tareas en ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<li>Progreso realizado de las tareas en ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Coste\n<ul>\n<li>Gastos o horas de trabajo estimadas para cada tarea<\/li>\n<li>Consumo de las tareas ya finalizadas.<\/li>\n<li>Consumido hasta el momento por las tareas en ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Funcionalidades\n<ul>\n<li>Resultado planificado (\u00e1mbito)<\/li>\n<li>Predicci\u00f3n del resultado (\u00e1mbito)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Calidad\n<ul>\n<li>Resultado planificado (profundidad)<\/li>\n<li>Predicci\u00f3n del resultado (profundidad)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>La recopilaci\u00f3n de la informaci\u00f3n se suele efectuar por alguna de las siguientes v\u00edas:<\/p>\n<ul>\n<li>Reuniones peri\u00f3dicas: La periodicidad no debe superar el 4% de la duraci\u00f3n total del proyecto.<\/li>\n<li>Formularios y plantillas: Proporcionar una hoja de calculo con las tareas del WBS junto a las variables a controlar (fechas, costes, etc.) a cada miembro del equipo y solicitar que se mantenga actualizada.<\/li>\n<li>Management by Walking Around (MBWA): Comprobar la motivaci\u00f3n y visi\u00f3n de los componentes en reuniones informales<\/li>\n<\/ul>\n<p>El project manager debe analizar la informaci\u00f3n mediante herramientas inform\u00e1ticas o manuales que le permitan:<\/p>\n<ul>\n<li>Disponer de un diagrama de Gantt que muestre:\n<ul>\n<li>Baseline de la planificaci\u00f3n inicial<\/li>\n<li>Diagrama seg\u00fan estado actual (tareas ya realizadas, tareas en ejecuci\u00f3n y nuevas estimaciones para las tareas pendientes)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Gr\u00e1fica acumulativa del gasto en el tiempo:\n<ul>\n<li>Planificada<\/li>\n<li>Actual junto a la nueva proyecci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Tabla de gastos:<br \/>\n<center><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm4.static.flickr.com\/3118\/2487862526_bc708cae13_o.png\"\/><\/center>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager se encuentra obligado a elegir alguna estrategias de recuperaci\u00f3n, considerando siempre las posibles penalizaciones que estas suponen:<\/p>\n<ul>\n<li>Recuperar la desviaci\u00f3n en tareas futuras<\/li>\n<li>A\u00f1adir recursos<\/li>\n<li>Aceptar substituciones<\/li>\n<li>Utilizar m\u00e9todos de trabajo alternativos<\/li>\n<li>Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento<\/li>\n<li>Renegociar el coste y el calendario del proyecto<\/li>\n<li>Reducir el \u00e1mbito\/alcance<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Cierre del proyecto<\/h3>\n<p>El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual perdida progresiva de recursos.<\/p>\n<p>La mejor forma de afrontar esta etapa es elaborando una lista de tareas a realizar (punch list) para dar por concluido el proyecto. Es importante validar que los criterios de finalizaci\u00f3n establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.<\/p>\n<p>Con el objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicaci\u00f3n de estrategias de mejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre del proyecto (o incluso durante la ejecuci\u00f3n) dado que puede resultar positivo para el rendimiento del equipo y la satisfacci\u00f3n del cliente:<\/p>\n<ul>\n<li>Obtener informaci\u00f3n sobre el nivel de satisfacci\u00f3n del resultado.\n<ul>\n<li>Por parte del cliente interno\/externo.<\/li>\n<li>Por parte de cada uno de los miembros del equipo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Reconocer m\u00e9ritos.<\/li>\n<li>Sugerencias de mejora.<\/li>\n<li>Transferir el conocimiento adquirido durante el proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Finalmente, cabe destacar que la documentaci\u00f3n resultante de la planificaci\u00f3n y del control pueden servir como base hist\u00f3rica para futuros proyectos con caracter\u00edsticas similares.<\/p>\n<h3>Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p>Las herramientas y buenas pr\u00e1cticas ofrecidas por el Project Management Institute mediante el PMBOK constituyen una aportaci\u00f3n de valor para la gesti\u00f3n de proyectos. Si bien, en su totalidad no resultan tan \u00e1giles y flexibles como otras metodolog\u00edas (p.ej. Scrum, Lean, etc.), si es posible extraer ideas y t\u00e9cnicas que contribuyan al \u00e9xito en la gesti\u00f3n de proyectos y personas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El Project Management Institute (PMI) es una organizaci\u00f3n que intenta establecer un orden y unos criterios est\u00e1ndares para la gesti\u00f3n de proyectos. 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