Metodologías ágiles de gestión de proyectos (Scrum, DSDM, Extreme Programming – XP…)

Tradicionalmente las metodologías de gestión de proyectos como PMBOK y PRINCE2 han tenido una fuerte orientación predictiva. Es decir, a partir del detalle del producto que se quiere elaborar (análisis funcional/técnico, requerimientos funcionales/técnicos, etc.), se definen fases/actividades perfectamente planificadas en el tiempo en base a los recursos disponibles. A partir de esta proyección inicial, el objetivo durante el transcurso del proyecto es conseguir que se cumpla aquello que se había previsto: calendario, costes y calidad.

Este tipo de metodologías ha resultado ser útil, mejorando la calidad y reduciendo las desviaciones en los proyectos que son aplicadas. No obstante, pueden presentar determinados inconvenientes:

  • El jefe de proyecto puede no tener conocimientos técnicos y dedicarse exclusivamente al control siguiendo los procedimientos establecidos y limitándose a la generación de informes, actas, diagramas de Gantt, WBS, etc… herramientas que facilitan la gestión pero que no forman parte del objetivo del proyecto. Un jefe de proyecto con estas características no podrá participar activamente en la toma de decisiones técnicas.
  • En proyectos largos, ceñirse a un plan estático puede provocar que el producto final ya no se cubra la totalidad de las necesidades del cliente dado que estas han cambiado desde el inicio. Por tanto, durante el propio desarrollo del producto, es posible que se deban ampliar las características diseñadas inicialmente con tal de que no sea obsoleto antes de su salida al mercado.
  • Incertidumbre: vivimos en un entorno rápido e inestable, donde cumplir el plan inicial no garantiza el éxito. La idea de “producto terminado” puede perder su sentido en determinados sectores (p.ej. software), dado que el producto siempre está en evolución. La capacidad de adaptación a partir de la retroalimentación e incorporación de nuevas ideas es fundamental.

En definitiva, la creación de valor mediante la adaptación a las necesidades cambiantes aparece en un primer plano frente a la tradicional idea de diseñar un plan y cumplir unos calendarios/requerimientos estáticos.

Los proyectos gestionados con metodologías ágiles se inician sin un detalle cerrado de lo que va a ser construido. A nivel comercial, los proyectos pueden ser vendidos como servicios y no como productos.
(more…)

PRINCE2 como complemento a PMBOK para la gestión de proyectos (project management)

PRINCE2 (“PRojects IN Controlled Environments”) es una metodología de gestión de proyecto desarrollada inicialmente por el Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del gobierno de Reino Unido y que actualmente también es usado en organizaciones privadas.

PRINCE2 se basa en los mismos principios que PMBOK y amplia los conceptos que este presenta, proporcionando técnicas complementarias para reducir el riesgo e incrementar la calidad en los proyectos de la forma más efectiva. No obstante, PRINCE2 deja fuera de su alcance aspectos que si cubre PMBOK, como por ejemplo:

  • Gestión de personas: motivación, lideraje y delegación
  • Técnicas de planificación genéricas como Critical path y Gantt Charts
  • Técnicas de gestión del riesgo
  • Técnicas de análisis financiero o presupuestario

(more…)

PMBOK, Project Management / Gestión de proyectos

El Project Management Institute (PMI) es una organización que intenta establecer un orden y unos criterios estándares para la gestión de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.

En contraposición a otras metodologías (p.ej. las metodologías ágiles como Scrum), PMBOK se encuentra orientado a una gestión predictiva de los proyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (una vez superada una fase, no se volverá a ella), donde la necesidad/solución, el alcance y la planificación (p.ej. coste y duración de cada una de las tareas a realizar) se establece en las fases iniciales (de ahí que sea denominada gestión predictiva).

Por tanto, podríamos considerar PMBOK como perteneciente a la rama más clásica de la gestión de proyectos (al igual que el estándar complementario PRINCE2, popular en UK). No obstante, este hecho no implica que parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en combinación con otras metodologías más ágiles y flexibles.

(more…)

Inyecciones de liquidez de los Bancos Centrales

Debido a la crisis mundial originada a partir de las hipotecas basuras y las aseguradoras monoline, desde hace tiempo escuchamos por las noticias que los bancos centrales (BCE o la FED por ejemplo) hacen uso de la política monetaria para dar confianza e inyectar liquidez al mercado. Acabo de encontrar un interesante artículo (a través de GurusBlog) que explica de donde sale ese dinero: ¿Quién paga y cómo las macroinyecciones de fondos que realiza la Fed y el BCE?.

BS 25999-1: Gestión de la Continuidad del Negocio

El estándar BS 25999-1 presenta los procesos y principios necesarios para una adecuada gestión de la continuidad del negocio que permita cubrir las necesidades de clientes y organizaciones.

La gestión de la continuidad del negocio (Business continuity management – BCM) consiste en la mejora proactiva de la resistencia (resilience) de la organización frente a contingencias. Por otra parte, proporciona mecanismos para restaurar los productos y servicios clave a un nivel aceptable y dentro de un marco temporal limitado, protegiendo la reputación corporativa.

La implantación de un programa de gestión de la continuidad ofrece los siguientes beneficios:

  • Identificación proactiva de los impactos derivados de la interrupción operativa.
  • Respuesta efectiva a interrupciones.
  • Gestión de riesgos no aceptados por las compañías de seguros.
  • Mejora de la reputación corporativa.
  • Ventaja competitiva debido a la demostrada capacidad de mantener la entrega de servicios.

El ciclo de vida de la gestión de la continuidad consta de 5 etapas:
(more…)

Procesos y servicios en la gestión de organizaciones

Dado que en los últimos artículos que he escrito sobre gestión de los sistemas de información (Cobit, ITIL, metodologías de desarrollo, etc.) he hablado tanto de procesos como de servicios, Joan Puig me ha hecho llegar un interesante enlace donde se exponen las diferencias entre estos.

En términos generales, Joseba Enjuto expone que los servicios son los resultados (la salida) de los procesos. Por ejemplo, procesos para el registro, seguimiento y cierre de incidencias dan como resultado un servicio de gestión de incidencias. Por otra parte, destaca que un mismo proceso puede ofrecer varios servicios y viceversa, es posible que se requieran diversos procesos para ofrecer un único servicio (como en el ejemplo anterior).

Esta visión permite compatibilizar e integrar mejor las ideas presentadas por estándares que toman como eje principal los servicios (p.ej. ITIL) y los que se centran en los procesos (p.ej. Cobit).

ITIL y ISO 20000, marcos de trabajo para servicios IT

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es una colección de libros que proporcionan una guía de las mejores prácticas para la entrega y el soporte de los servicios tecnológicos. Si bien el estándar Cobit nos ofrecía una visión más generalista y abierta, ITIL ofrece un nivel de detalle más específico sobre la implantación de los procesos necesarios para garantizar la calidad del servicio.

A pesar de disponer de la versión 3 de ITIL desde Junio del 2007, actualmente la versión más extendida es la 2 y solo es cuestión de tiempo para que la situación se invierta. Las secciones más populares de la biblioteca ITIL v2 son aquellos vinculados directamente con la gestión de servicios TI:

  • Entrega del servicio (Service Delivery)
  • Soporte al servicio (Service Support)

Si comparamos las dos versiones, el cambio más evidente es una nueva organización de los diferentes libros en función del ciclo de vida de los servicios, proporcionando un orden más coherente y una homogeneización del marco de trabajo:

  • Estrategia de Servicio (Service Strategy)
  • Diseño del Servicio (Service Design)
  • Transición del Servicio (Service Transition)
  • Operación del Servicio (Service Operation): Gestión del día a día de los servicios (acceso, solicitudes, incidentes, problemas, etc.).
  • Mejora Continua del Servicio (Continual Service Improvement)

El ciclo de vida de los servicios se inicia a partir del establecimiento de los requerimientos por parte del negocio y finaliza cuando las necesidades son cubiertas:
(more…)

Cobit, estándar para el buen gobierno de los Sistemas de Información

El estándar Cobit (Control Objectives for Information and related Technology) ofrece un conjunto de “mejores prácticas” para la gestión de los Sistemas de Información de las organizaciones.

El objetivo principal de Cobit consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos con tal de:

  • Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, etc.)
  • Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organización
  • Mejorar la eficacia i eficiencia de los procesos y actividades de la organización
  • Garantizar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información

(more…)